Navigeren versus plannen
Waarom organisaties vastlopen in hun eigen methodiek en wat het alternatief is.
Navigeren versus plannen
Waarom organisaties vastlopen in hun eigen methodiek en wat het alternatief is.
Er is een hardnekkige aanname in het Nederlandse openbaar bestuur, en in organisatiekunde in het algemeen, dat complexe veranderingen beheersbaar worden door ze te plannen. Projectplannen, roadmaps, Gantt-charts, business cases, alles wordt ingezet om de illusie te creëren dat de toekomst voorspelbaar is als je maar genoeg documenteert. Henry Mintzberg noemde dit in The Rise and Fall of Strategic Planning "de grote misvatting": het idee dat analyse synthese kan vervangen, dat het uit elkaar halen van een probleem automatisch leidt tot een werkende oplossing.
De praktijk leert anders. Na twintig jaar interim-management in de publieke sector heb ik geen enkel complex transitieproject gezien dat verliep volgens plan. Niet omdat de plannen slecht waren, maar omdat complexe systemen zich niet gedragen zoals projectplannen veronderstellen. Er zijn te veel variabelen, te veel actoren, te veel onvoorziene interacties. Wat wél werkt is wat Karl Weick "sensemaking" noemde: het voortdurend lezen van de situatie en daarop reageren met wat beschikbaar is.
Navigeren is het alternatief voor plannen. Niet als afwezigheid van richting maar als een andere verhouding tot onzekerheid. Bij navigeren ligt de richting vast maar is de route vrij. Je weet waar je naartoe wilt maar je bepaalt de volgende stap op basis van wat je nu ziet, niet op basis van wat je drie maanden geleden bedacht hebt.
Dat vereist drie dingen. Ten eerste: situatielezen, het vermogen om te diagnosticeren wat er werkelijk speelt in een organisatie, voorbij de officiële verhalen en rapportages. Ten tweede: handelingsruimte, de bereidheid om af te wijken van het plan wanneer de situatie daarom vraagt, zonder dat dit als falen wordt beschouwd. Ten derde: richtingvastheid, het vasthouden aan de bestemming ook wanneer de route verandert.
De meeste organisaties zijn ingericht voor het omgekeerde. Ze belonen plantrouw, bestraffen afwijking en meten succes af aan het verschil tussen plan en realisatie. In een stabiele omgeving is dat werkbaar. In een omgeving die fundamenteel onvoorspelbaar is, en dat is de realiteit van vrijwel elke overheidsorganisatie vandaag, is het een recept voor vastlopen.
Het vocabulaire voor navigeren ontbreekt grotendeels. We hebben woorden voor plannen, sturen, beheersen, monitoren. We hebben nauwelijks woorden voor wat ervaren leiders daadwerkelijk doen: lezen, wegen, bijstellen, doorpakken, loslaten. Dat vocabulaire ontwikkelen is niet academisch. Het is operationeel noodzakelijk.
Bronnen: Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning (Free Press, 1994); Karl Weick, Sensemaking in Organizations (Sage, 1995).
Bron: Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning (Free Press, 1994); Karl Weick, Sensemaking in Organizations (Sage, 1995)